Ricardo Corrêa.
Um time comercial homogêneo e produtivo tem o poder de transformar - de forma positiva - as empresas. Porém, formar uma equipe com essas características exige capacidade de implementar processos certeiros, investir na qualificação dos colaboradores e criar uma estrutura que forneça motivação e aprendizado diário.
Hoje em dia, sem esses fundamentos, o negócio está fadado a conviver com a alta rotatividade dos profissionais, o famoso turnover.
Estimativas recentes de mercado apontam que, em média, a rotatividade mundial dos vendedores é de aproximadamente um ano, enquanto no Brasil o índice cai pela metade.
O cenário no País é preocupante, uma vez que seis meses é exatamente o período em que o profissional está apto a começar entregar o resultado projetado após a sua contratação.
O principal motivo que leva o vendedor a procurar novas oportunidades é a falta de estímulo e a ausência de engajamento junto a empresa, mas também há aqueles que são demitidos porque a liderança observa que o contratado não se adaptou ou se identificou com o modelo de negócio da companhia. Seja qual for o motivo, no fim das contas, a única certeza é que o processo seletivo foi falho.
Para driblar o aumento de custos extras com a rotatividade de equipe, listo os cinco fundamentos necessários que todas as empresas - de qualquer tipo e tamanho - precisam estabelecer para reter os talentos na área comercial e, assim, evitar a perda de bons profissionais para o mercado.
1. Investir em treinamento
Muitos empresários e gestores possuem o péssimo hábito de colocar os novos profissionais a mercê da própria sorte, deixando eles comercializarem o produto ou serviço de maneira “artesanal”, pois acreditam que a arte de vender é um ato de puro talento.
A realidade, no entanto, mostra que o investimento das organizações em formação e treinamento, apresentando os métodos de venda mais eficazes, perfil dos clientes, o cenário e as dores do mercado em que o negócio atua, entre outros itens, possibilita uma absorção mais rápida por parte do vendedores. No caso de companhias que realizam vendas consultivas, o novo colaborador necessita ainda de técnicas mais avançadas como spin selling e matriz de qualificação dos leads.
Por isso, é essencial a implementação de uma carga de treinamento extensa capaz de permitir a evolução desse profissional de uma maneira eficaz e ágil, além de obviamente não desanimá-lo no meio do percurso.
Dentro deste tópico, também é um equívoco o líder do setor não promover a atualização constante do time por meio de coaching, porque aos poucos o conhecimento tende a ficar defasado. Periodicamente, é importante também promover ensaios, chamados de role play, com a equipe visando treinar novos tipos de abordagens de venda para utilização em reuniões presenciais ou ligações.
2. Implementar o período de “ramp up”
Quando o executivo de venda chega a companhia, ele não está capacitado de forma suficiente para atingir metas semelhantes aos profissionais com seis meses ou mais de experiência de casa.
Entretanto, muitos gestores comerciais ainda cometem o erro de estabelecer aos novos vendedores a meta full desde o primeiro dia de trabalho, mesmo sabendo que ele não tem o aprendizado completo e o volume de pipeline (ciclo de venda) necessário para atingi-lo.
Em via de regra, o líder precisa dar um período de quatro a seis meses para o executivo fazer o “ramp up” completo, escalando a meta em um período de quatro meses, no mínimo.
Seguindo essa lógica, o mais adequado é delegar 25% da meta no primeiro mês, 50% no segundo, até chegar a 100% no último mês.
3. Garantir insumos ao vendedor
Imagine um centroavante que não recebe bola para marcar os gols. Esse cenário é semelhante ao vendedor que não tem leads para trabalhar no pipeline (funil de vendas).
Por isso é fundamental que as empresas invistam em geração de leads e ferramentas tecnológicas capazes de aumentar a velocidade de prospecção e, assim, retirar esse processo do seu guarda chuva de tarefas.
Ao conceder mais tempo para executar o relacionamento com os clientes que já sinalizaram interesse em seu produto e serviço, os vendedores tendem a aumentar o nível de engajamento e conseguem apresentar taxas de conversão mais elevadas.
Outro investimento interessante é a criação de um playbook de vendas - espécie de guia com orientações padronizadas sobre o processo de vendas. Ele costuma auxiliar principalmente os profissionais recém-chegados. Quanto mais oportunidade o vendedor tiver para trabalhar no funil de vendas e mais tempo conseguir dedicar à elas, maior será a “sorte” desse vendedor.
4. Oferecer remuneração compatível e bonificações íveis
Compare o salário que a sua empresa oferece com outras companhias da mesma região, que atendem clientes parecidos e com um ticket de venda similar.
O ideal é sempre disponibilizar à equipe de vendas uma remuneração competitiva de acordo com a observação feita no mercado. Companhias que oferecem salários abaixo dessa realidade tendem a sofrer com turnover elevado, uma vez que a remuneração ainda é um fator decisivo para o colaborador buscar novas oportunidades. As bonificações, por metas atingidas, também devem ser claras e sem "pegadinhas”.
Organizações que impõem inúmeras condições ou esperam acumular os resultados de um semestre inteiro para disponibilizar o benefício, possuem maior propensão de sofrer com a rejeição dos seus colaboradores.
5. Alinhar expectativas de ganho e planos de futuro
Ao realizar entrevistas com os candidatos para a equipe comercial, antes de mais nada, o líder precisa tomar ciência sobre a expectativa de remuneração de cada um deles.
Não adianta contratar vendedor com sólida bagagem e experiência, que explanou uma intenção de ganho muito acima da média dos outros vendedores da companhia.
Por mais que aceite a oferta, a chance desse profissional abandonar o barco na primeira oportunidade mais atraente é altíssima. Ainda mais importante é encontrar profissionais que tenham um alinhamento com os valores e cultura da empresa, pois esses fatores intrínsecos são capazes de reter talentos no longo prazo - mais do que uma alta remuneração.
* Ricardo Corrêa, co-fundador e CEO da Ramper, startup criadora de uma plataforma de prospecção digital de vendas B2B, com pouco mais de dois anos de atuação.