Francisco Homem de Mello.
Frequentemente conversamos com clientes e prospects que estão desenhando e implementando suas práticas de gestão de performance e escutamos ideias que nos parecem estar direcionadas para o lado oposto da direção certa.
Para ilustrar melhor esse cenário, gostaria de citar empresas como Google e GE já se deram conta que atrelar metas à remuneração é um erro.
O processo de metas para PLR, que é a participação nos lucros e resultados, é muito mais engessado.
Quando a brincadeira bate diretamente no bolso de funcionários e das empresas, ele precisa ser muito mais “preciso”, e para ser “preciso”, muito mais elaborado, planejado e demorado.
Com isso, cai a disposição de rever as metas a cada três ou seis meses (quem aguenta desdobrar metas de maneira centralizada três vezes por ano?).
Com isso, cai exponencialmente a capacidade da empresa de se adaptar a realidades de mercado cada vez mais nervosas e instáveis.
Metas diretamente ligadas a bônus fazem a turma pensar pequeno, e a empresa perde sua capacidade de corrigir rota rapidamente.
Metas são sinônimos de painéis complexos, integrações de sistemas e muita complexidade. Se você está preocupado com um complexo de metas, que desdobre cada um dos indicadores da empresa em seus 1500 derivados, e está se descabelando com o esforço hercúleo que se mostra no horizonte, é porque alguma coisa está errada.
Uma empresa, assim como um time ou uma pessoa, não deve ter muitas metas: elas devem caber em uma mão para serem lembradas.
Além disso, os índices raramente fogem do óbvio, e são facilmente calculados e medidos pelo funcionário “dono” do indicador, sem a necessidade de grandes sofisticações.
O simples sempre bate o complexo. Achar que um sistema sofisticado e complexo de metas – um cockpit de Boeing – vai colocar a empresa para focar em resultados e trabalhar em um clima de alta performance, é uma ingenuidade.
Alta performance e foco em resultados vêm de um trabalho de formiga, que envolve clareza de objetivos, lideranças que não tem medo de ter conversas difíceis e necessárias de maneira transparente, s e “feedforwards” contínuos e muito suor. Não há bala de prata.
Se você acha que a integração pirotécnica do seu de metas, com a calculadora de vendas normalizada direto do Salesforce vai adiantar em alguma coisa, gaste esse tempo e dinheiro treinando seus gestores de pessoas a darem s construtivos de maneira honesta e humana. Garanto que vai render mais.
Metas devem ser simples de controlar, e cada “dono” de meta deve ter a conta e os indicadores necessários na ponta da língua. Se está complexo demais, está errado.
Nos dias de hoje, qualquer coisa anual não faz sentido no ambiente empresarial. A não ser que você esteja em um negócio altamente estável e imível a disrupção. O Airbnb conseguiu mais “quartos” do que a maior rede de hotéis da história, que tem mais de 50 anos.
Portanto, se seu funcionário vai se sentar com seu gestor para corrigir rota (avaliar resultados atingidos, definir prioridades de desenvolvimento, conversar sobre carreira ou qualquer coisa do tipo) uma vez por ano, até lá, provavelmente, será tarde demais.
Em empresas como GE, por exemplo, as conversas são, no mínimo, trimestrais, e tratam de diversos dos temas acima. As metas também são redefinidas trimestralmente, garantindo adaptabilidade e resposta rápida ao ambiente externo.
Por isso faz todo o sentido desacoplar metas de remuneração – sem isso, a agilidade fica inviável.
Há um grande movimento por parte de grandes empresas na direção de tornar os processos de gestão de performance mais eficientes, ou seja, fazer com que atinjam mais resultados com menos recursos.
Na Deloitte, firma de consultoria/auditoria, o complexo formulário de avaliação de desempenho vem sendo reformulado para conter apenas um punhado de perguntas que, segundo a empresa, são tão ou mais preditivas do que as anteriores.
Na Suzano, o líder avalia seu funcionário diretamente, sem formulários pedantes de competências e dezenas de questões. No Google, são cinco critérios.
Se você possui um plano de competências complexo, com competências específicas por área e diversos graus de complexidade, as chances são enormes que você está jogando dinheiro no lixo.
Todo o trabalho adicional para definir as competências e avaliá-las não gera o retorno. Mas como posso ter certeza de que meus funcionários sabem exatamente o que deve ser avaliado?
Com certeza não é por meio de um texto enorme descrevendo cada nuance que diferencia a competência em cada nível hierárquico da sua organização.
Seus líderes devem ser treinados justamente para terem o bom senso necessário para fazer esse julgamento.
Acredite: com um pouco de esforço eles farão isso tranquilamente.
* Francisco Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios e “OKRs: Da Missão às Métricas”, com o objetivo de ajudar as empresas a implementar uma metodologia de metas direcionada para alcançar resultados.